1. 導入：あなたの会社の社長は、本当に「仕事」をしていますか？
「うちの社長は、朝から晩まで会議続きで忙しそうだ」 「部長たちは、いつも社内の調整や根回しに走り回っている」
40代の働き盛りの皆様なら、職場でよく目にする光景かもしれません。額に汗して働く姿は、一見すると尊いものです。しかし、ここで一度、冷徹な視点で問いかけてみてください。
「その『忙しさ』は、本当に利益を生んでいますか？ それとも、単なる『社内遊戯』ではありませんか？」
日本企業の多くが、長年この問いから逃げてきました。 「売上は上がっているからいいじゃないか」 「利益が出ているから文句はないだろう」
そうやって、現場の改善（オペレーション）だけに没頭し、積み上がった余分な在庫、使われていない工場、目的の不明な接待交際費……これら「贅肉」を見て見ぬふりをしてきました。
しかし、時代は変わりました。今、世界の投資家たちが、そして賢明なビジネスパーソンたちが、ある一つの指標を突きつけています。それが**【ROIC（投下資本利益率）】**です。
これは単なる財務指標ではありません。「経営者が本当に『経営』をしているか、それとも『部長の延長』で遊んでいるだけか」を暴き出す、嘘のつけない通信簿なのです。
本記事では、このROICというレンズを通して、日本企業の課題と、私たち40代がこれから身につけるべき「真の経営視点」について、徹底的に解き明かしていきます。
2. ROICとは何か？ 「稼ぐ力」の純度を測る究極の物差し
まずは定義から入りましょう。しかし、教科書的な説明はしません。
ROIC（Return on Invested Capital：投下資本利益率）とは、一言で言えば**「経営の燃費」**です。
計算式は以下の通りです。 （※数式ではなく、言葉の構造で理解してください）
ROIC ＝ 税引後営業利益 ÷ 投下資本（有利子負債 ＋ 株主資本）
- 分子（税引後営業利益）： 会社が本業で稼いだ手取りの利益。
- 分母（投下資本）： 事業を行うために調達したすべてのお金（銀行からの借金 ＋ 株主からのお金）。
この式が意味すること。それは、**「ビジネスの筋肉量」**の測定です。
あなたがレストランのオーナーシェフだと想像してみてください。 A店は、最高級の食材（高コスト）を使い、豪華なキッチン（高設備投資）を持って、月に100万円の利益を出しています。 B店は、限られた冷蔵庫の中身（低コスト）と小さなキッチンを工夫して使い切り、同じく月に100万円の利益を出しています。
これまで日本企業の多くは、「どちらも100万円の利益だから、同じくらい優秀だ」と評価してきました。これが「PL（損益計算書）脳」です。 しかし、ROICの視点では、B店の方が圧倒的に優秀です。少ない元手（資本）で、同じ価値を生み出したからです。
ROICが高い企業とは、贅肉（余分な資産や無駄な投資）がなく、筋肉（稼ぐ力）が引き締まっているアスリートのような企業です。
3. なぜ今、私たちは「ROIC」を知る必要があるのか？
「利益が出ているなら、別にいいじゃないか」。そう思うかもしれません。 しかし、ROICが重要視される背景には、もっと深い理由があります。それは、日本企業が陥ってきた**「3つの罠」**と密接に関係しています。
理由①：「借金」というドーピングを見抜けるから（ROEとの違い）
投資の世界で長らく王様だった指標に「ROE（自己資本利益率）」があります。これは「株主のお金に対して、どれだけ利益が出たか」を見るものです。 しかし、ROEには致命的な弱点があります。それは、「借金をしまくって分母（自己資本）を小さく見せれば、数値が跳ね上がる」という点です。これを「財務レバレッジ」と言いますが、いわば**「借金というドーピング」**です。
一方、ROICの分母には「借金（有利子負債）」もしっかり含まれています。 つまり、借金を増やして見かけを良くしようとしても、分母が増えるだけなので、利益がそれに伴って増えない限り、ROICの数値は上がりません。
40代ともなれば、表面的な派手さ（ROE）よりも、実質的な強さ（ROIC）を見抜く目が求められます。「借金で大きく見せているだけではないか？」という疑念に対し、ROICは嘘をつきません。
理由②：「無料のランチ」の幻覚（WACCとの戦い）
ここが最も重要で、かつ多くの経営者が理解していなかったポイントです。 **「株主資本はタダ（無料）だと思っていた」**という勘違いです。
銀行から借りたお金には「金利」という請求書が届くので、コストだと認識できます。 しかし、株主から預かったお金（株主資本）には、請求書が届きません。そのため、多くの経営者は**「株主のお金は、返さなくていい『もらいもの』であり、コストゼロの資金だ」**と錯覚してしまいます。
しかし、資本主義のルールでは違います。株主は、銀行金利以上のリターン（配当や株価上昇）を期待してリスクを取っているからです。この期待リターンを**「WACC（ワック：加重平均資本コスト）」**と呼びます。
- ROIC ＞ WACC （調達コスト以上に稼いでいる） ＝ 「価値を創造している」
- ROIC ＜ WACC （調達コスト以下しか稼げない） ＝ 「価値を破壊している」
もし、ある企業がROIC 4%で利益を出していても、資金調達コスト（WACC）が5%かかっていたらどうでしょうか？ 計算上は黒字でも、経済的には**「価値を破壊している」**ことになります。
「利益は出ているからいいじゃないか」という甘えを許さず、**「調達コスト以上に稼いで初めて、企業価値が生まれたと言える」**という厳しいハードルを課すのがROIC経営です。
理由③：現場が「自分事」として動ける共通言語
「ROEを上げろ！」と社長が叫んでも、現場は何をすればいいか分かりません。「財務レバレッジを効かせる」などは財務部の仕事であり、営業や製造の現場には関係ないからです。
しかし、ROICは違います。ROICを因数分解すると、現場のToDoリストに落とし込むことができます。
- 分子（利益）を増やすには？
- 原価を下げる（製造現場）
- 値上げをする（マーケティング）
- 分母（投下資本）を減らすには？
- 在庫を減らす（倉庫・物流）
- 遊休資産を売却する（管財）
- 売掛金の回収を早める（経理・営業）
「ROICを上げよう」という号令は、「倉庫の在庫を減らすことが、会社の企業価値を上げることなんだ」という納得感を生みます。経営者と現場が、同じ目線で「効率」を語り合える。ROICは、組織の視座を合わせるための最強の共通言語なのです。
4. 資本のメカニズム：「在庫を減らす」がなぜ「資本を減らす」のか？
ここで一つ、多くの人が抱く疑問を解消しましょう。 「在庫や売掛金（資産＝バランスシートの左側）」を減らすことが、なぜ「株主資本や借金（調達＝バランスシートの右側）」を減らすことにつながるのか？
一見すると、「在庫」と「株主資本」は全く別の場所にあるように見えます。しかし、これらは「シーソー」のように密接につながっています。キーワードは**「現金化（Cash is King）」**です。
① すべては「バランスシート（B/S）」でつながっている
- 左側（会社が持っているもの）： 現金、在庫、売掛金、機械・土地
- 右側（お金の出どころ）： 借金、株主資本
ルール：「左側のムダ肉（在庫や遊休資産）を減らすと、手元に『現金』が生まれる」
② 「現金化」が分母を減らすプロセス
例えば、現場が頑張って「在庫を減らす」「遊休資産を売る」「売掛金を早く回収する」を実行したとします。すると、会社の中に**「現金」**がジャブジャブ生まれます。
経営者はこのあぶれた現金をどうするか？ **「このお金を使って、調達していた元手を返そう！」**と考えます。
- 借金を返す: 銀行への返済（有利子負債が減る）。
- 株主に返す: 配当や自社株買い（株主資本が減る）。
結果、ROICの分母（投下資本）が小さくなります。 現場が在庫を減らせば減らすほど、会社は「少ないお金（資本）でビジネスを回せる状態」になる。これこそが「分母を減らす」という行為の正体であり、ROIC向上の特効薬なのです。
5. 究極の問い：「返すぐらいなら、投資すべきではないか？」
ここで、非常に鋭い読者ならこう思うはずです。 「せっかく現金があるなら、それを返してしまう（縮小する）のではなく、新しい工場や製品に投資して、もっと稼ぐべきではないか？」
その通りです。その「攻めの姿勢」こそが企業の成長エンジンです。 では、なぜROIC経営では時に「投資するな、金を返せ」という判断になるのでしょうか？
それは、**「その投資が、本当に『合格点（WACC）』を超えているか？」**という厳しいチェック機能がROICには備わっているからです。
- 【合格】ROIC ＞ WACC の場合： あなたのビジネスは、調達コスト以上に稼ぐ力があります。どんどん投資すべきです。 借金を返している場合ではありません。
- 【不合格】ROIC ＜ WACC の場合： あなたのビジネスは、投資すればするほど価値を破壊します。投資してはいけません。今すぐお金を返してください。
投資家から見ればこうです。 「下手にあなたが使ってスズメの涙ほどの利益を出すくらいなら、返してもらって、AmazonやNVIDIAにもっと有望な投資をしますから」
ROICは、「ただ闇雲に拡大するのではなく、『本当に儲かる事業』に資源を集中させ、そうでないなら投資家にお金を返して、経済全体でお金を有効活用しよう」という、極めて合理的なルールなのです。
6. 日本の「社長」の正体：なぜ彼らは経営をしていないのか？
ここまで読んで、「日々、資産の流れを見ていればわかりそうなものだが、なぜ多くの経営者はそれができないのか？」という疑問が湧いてくるでしょう。
残酷な事実をお伝えします。 多くの日本企業のトップは、厳密な意味での**「経営（マネジメント）」をしていません。** 彼らがしているのは、**「運営（オペレーション）」**です。
原因①：「PL脳」と「部長の延長」
多くの社長は、元々「優秀な営業マン」や「優秀な技術者」でした。彼らが現場で徹底的に叩き込まれてきたのは、「売上と利益（PL）」の世界だけです。 「今月、いくら売ったか？」「経費をいくら削減したか？」
これは通知表で言えば「体育の成績」です。一方で、資産効率を見るB/Sは「健康診断の結果」です。彼らは体育の成績には敏感ですが、メタボ（資産過多）という体質の変化には無頓着です。これを**「PL脳」**と呼びます。
そして、彼らは社長になっても「現場の改善」が得意なままです。本来、経営者とは「どの山に登るか（戦略・投資）」を決める仕事ですが、彼らは「どうやって登るか（オペレーション）」を管理する**「スーパー部長」**として振る舞ってしまいます。
原因②：構造的な「3つの罠」
なぜそうなってしまうのか。そこには日本の組織構造の問題があります。
- 昇進の罠： 「名選手（現場で優秀だった人）」が自動的に「監督（社長）」になるシステム。ストライカーとしての能力と、クラブオーナーとしての能力は別物なのに、その教育が行われない。
- 教育の欠落： 欧米のCEOが学ぶ「ファイナンス」や「リベラルアーツ」を学ぶ機会がなく、OJTのみで育つため、視座が現場から離れられない。
- サラリーマン社長のリスク回避： 任期が短く、退職金がゴールであるため、「リスクを取って構造改革をする」よりも、「前年踏襲で無難に過ごす」ことが合理的になってしまう。
7. 「忙しい社長」のパラドックス
「部長の延長なら、担当部長に任せておけば社長は暇なはずではないか？」 論理的にはその通りです。本来、優秀な経営者は、平時は「暇」であるべきです。その時間で10年後の未来を考えるのが仕事だからです。
しかし、現実には「戦略なき社長」ほど猛烈に忙しい。なぜか？ 彼らは**「社内遊戯」**で時間を埋めているからです。
- 終わらない調整： 戦略がないため、部門間の対立（営業vs製造など）を収めるための「妥協案作り」に奔走する。
- マイクロマネジメント： 部長の仕事に口を出し、赤字を入れ、現場の会議に出席して「仕事をした気（快感）」を得る。
- 儀式とお付き合い： 業界団体の会合やゴルフ、形だけの会議でスケジュールを埋め、「俺は誰よりも働いている」というアリバイを作る。
彼らは「船長」として海図を見て進路を決めるべきなのに、甲板に出て「掃除が甘い！」と船員を叱り、自らモップ掛けを手伝っているのです。船員（社員）たちは思っています。「掃除は俺たちがやるから、あんたは前を見てくれ！ 氷山にぶつかるぞ！」と。
8. まとめ：40代からの「経営視点」
長くなりましたが、最後に要点を振り返りましょう。
- ROICは「経営の密度」：見せかけの利益ではなく、投下された資本に対してどれだけ誠実に稼いだかを測る指標。
- 甘えの排除：資本はタダではない。コスト（WACC）以上の利益を出せない事業は、社会的な資源の無駄遣いである。
- 真の経営への転換：「現場の管理」や「社内調整」といったオペレーションから、「資源配分の最適化」というマネジメントへの進化が必要である。
あなたが投資している企業、あるいは勤めている会社の経営者を見てみてください。 彼らは「未来への投資（アロケーション）」を語っていますか？ それとも「足元の数字の詰め（オペレーション）」や「社内調整」に終始していますか？
もし、経営者が「忙しい」ことを美徳とし、資産の効率性や資本コストについて語らないのであれば、その会社は**「経営をしていない」**のかもしれません。
「返すぐらいなら、投資せよ」
この言葉が真に意味するのは、「無駄な遊び金を持っているくらいなら株主に返せ。しかし、それ以上に稼ぐ自信があるなら、果敢に投資して未来を切り拓け」という、経営者への強烈な激励です。
次に決算書やニュースを見る時は、単なる「利益」ではなく、その裏にある「資本の意思」を感じ取ってみてください。そこには、本物の経営者が描く未来の地図か、あるいは思考停止した管理者の言い訳か、そのどちらかがはっきりと映し出されているはずです。
※免責事項 本記事の内容は、筆者個人の見解や調査に基づくものであり、その正確性や完全性を保証するものではありません。特定の情報源や見解を代表するものではなく、また、投資、医療、法律に関する助言を意図したものでもありません。本記事の情報を利用した結果生じたいかなる損害についても、筆者は一切の責任を負いかねます。最終的な判断や行動は、ご自身の責任において行ってください。
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