日経ビジネス 2021/08/16

有訓無訓

リーダーの「違い」を見抜く力こそが社会の質を高めていく。

市場は完璧で、絶対にうまくいく。だが、日本では、市場の失敗がある。質が低いことが問題?

質が低いとぼったくりが横行し、詐欺が頻発する。競争があれば、高い安いの判断ができ、ぼったくりが発生しないはず。十分な情報と経験を積んだ「違いのわかる人」がいることが重要。

編集長の視点

社風と創業精神

経営陣がミッションやバリュー、ビジョンを語れない会社はだめだ。社風とは、創業精神が脈々と受け継がれ、経営理念として社員の行動原理に浸透したものであるはず。

ニュースを就く

「半導体蒸発」はいつまで続くのか

世界的なリモートワークの浸透や自動車の急速な生産回復など。市場は2030年には100兆になる予想(10年で2倍)だが、生産能力が追いついていない。

「在庫開店日数」は3年前に比べ、1ヶ月早くなっている。(現在81日ほど)

健全な需給状態になるのは23年か?

東南アジア発部品不足の連鎖

東南アジアで部品不足が連鎖しているコロナの感染者数が増えている。

ベトナムの状況は非常に厳しい。

感染を恐れて工場に行きたくないという従業員も少なくなく、結局加工できた従業員は全体の3割ぐらいが集まった。 工場の稼働は2割程度

日本に工場を戻そうと思うが、原材料が東南アジア諸国にあるため、容易に戻すことができない。

新車を買えない 受け皿にカーシェア

新車を買えない消費者の行動が変わりつつある。

カーシェアリングサービスの利用や中古車の購入が活発になってきている。

消費者の行動が「買う」から、「借りる」「シェアする」と大きく変容しているかもしれない。

地方でも、親が送り迎えすることが多いため、この部分を気にしないようにできれば、地方でも使えそうだけど。子供同士だと、相乗りもいいような気がする。

電器と電工融合、問われる覚悟

パナソニックと松下電工が融合する。品田専務執行役員が行う。

品田専務執行役員は、入社以降テレビや家電に関わる部門を歩んできた。初めて土地勘のない事業を任された。アジアではシェアトップを誇る配線器具など強さを実感した。

一緒になることでもっと可能性は高まる。と考えているようである。

電気の安全性は日本が1番だと思う。この電気配線の安全性を他国にアピールすることは重要かもしれない。

川崎重工業が年功制廃止。

4部分の役割グレードを13区分の職務等級に見直した。

海外で日本の大手企業を定年退職した優秀な人材が生き生きと働く姿。

年齢を理由に役職を離れたり、職が下がったりする仕組みを全体的に見直す。

シニアが会社内に残ることは、若い人にはメリットなのか? 海外で働いているから、生き生きと働いているのではないか?

楽天通信技術をドイツ車に提供。

楽天の技術は通信専用の機器を使う必要はなく、汎用のサーバーを専用ソフトウェアで制御する。世界初の完全仮想化技術。導入費用を従来の40%削減、運用費用も30%減らせる。

契約期間は2030年までの10年間。受注額は2500億円と報道がある。

NTTも次世代技術を海外に売り込みを始めた。

水だけで汚れ0の食器がヒット。

食器の名称は「アースギア」、キャンプ用を想定して作られた。最大の特徴は、洗剤を全く使わなくても水だけで汚れを落とせる。特殊塗料の技術を使用。「ゼロ・クリア」

特集。

良い社風、悪い社風。

三菱電機:何度調査しても発見することができなかった。根源は、上にものが言えない文化のせい。

最後にデータしか残らないのであれば、過程の不正はわからない。悪いことをしている自覚がなければ、間違っていても不正とはならない。結果がすべてと考えると、過程の不正は不正なのかと感じる。不思議。

みずほ:自らの持ち場でやれることはやって来たと言える行動を取る方が組織内の行動として合理的な選択になるという企業風土があったからであり、対策として、 1人1人が当事者意識を持ち、自分の守備範囲のみならず、横の仕事についても興味を持ち、かつ上司に相談しやすい風土を作る。

対策の内容はかなり難しい。多能工の考えであり、横の繋がりをもたすのは、作業員ではなく、管理者の仕事ではないか?結果報告からみれば、後出しなので、間違いがわかるが、当時はそもそも、間違いと感じていたのか?

Part 1京セラにも危機感。改革に動く大企業。

パーパス(存在意義)稲盛和夫が創業した京セラ。「人間として何が正しいか」、「人間は何のために生きるのか」という根本的な問いに、真正面から向き合い、人間性や社会貢献を追求する「フィロソフィ」と呼ぶ独自の経営哲学をベースに小集団で部門別採算管理を徹底する「アメーバ経営」などの活動を推進していた。

アメーバ経営は小集団であればよいが、30人程度で世代も広いと硬直しやすい。時代に合わせる必要がある。若手が発言しやすい環境をつくることが重要になっている。新規事業に関しては?

かつての日本企業の風土は、終身雇用や年功序列といった「家族主義的」な経営をベースにしていた。これらの制度は崩壊し、仕事内容や給与を明確にして雇用契約を交す「ジョブ型」への移行が進んできている。単純な物売りからサービスなどのコト売りに変化し、デジタル化でビジネスモデルの変更は発生している。デジタル化が進むと、頭の中にイメージすることが多く疲れる気がする。見てすぐに判断できる実物の方が簡単だと思うから、変化を嫌う中年以降は受けれたくないのかも。

CSV(Creating Shared Value)。社会的ニーズや社会問題の解決に取り組むことで社会的経済的価値を創出するという概念。

強い組織風土は他社が真似できない1番の強みになる。

Part 2社風を見える化。

人材の流動化が進む今、社風と個人の志向のマッチングは、企業の人材戦略やその後の成長ストーリーの実現に、大きくかかわってくる。

人材の適性検査を手がけるスタートアップ「ミツカリ」。

組織はバランスが大事。8割は同タイプで、2割は尖った人材を入れるなど、組織と個人の傾向を把握して意図した組織を作るべき。

新入社員だけではなく受け入れる既存社員も変わっていかなければならない。

Part 3風土づくりに全社一丸。改革は一日にしてならず。

良い社風は会社次第。

TOTO:どうしても親切が第一。良品の供給、需要家の満足がつかむべき実体です。利益という影を追う人が世の中には多い。

ウォシュレット。

龍崎:125年間、「お客様目線」という姿勢だけは何1つ変わっていません。

ISOWA:「世界一社風のいい会社」をめざす。社風改革の一部⇛社長評価制度。会社の文句をいう会議。満足調査隊。オフサイトミーティング。自分語り。

金融高まる週休3日制。休日増の理想と現実。

選択的週休3日制の5つのポイント。1:国は育児、介護、勉強、兼業などでの利用を想定、2:社会人の勉強や兼業、副業により国力向上を狙う。3:各企業が制度を導入するかどうかは任意による。4:制度を使うかは社員が決定企業は強制できない。5:導入企業では月単位の利用している例が多い。

1度、正社員でなくなると生涯所得は大幅ダウンする。

フルタイム:2億5000万円。離職、非正規フルタイム:1億円。

「給与減少型(7割ほど)」「給与維持型(5日分を4日で)」

週休2日を初めて実践したのが松下電器産業。自動化や残業代の割増率を引き上げた。給料は減らないようにしていたようだ。

社会人の「学び直し」を促進することも大事。

精度の存在が「いつか利用する人」のために。

ケーススタディー

アース製薬

時代にそぐわなくなってきた「トップダウン型」「シーズ志向」の開発から「消費者目線」のボトムアップで生み出すことに変えていく。

世界に先駆けた開発は小集団のトップダウン型の方が開発がはやいのかもしれない。よりよくしていく開発はボトムアップ型が消費者に近く機能が受け入れるのかな。

どっちがよいはないのかも。バランスが大事。

不屈の路程

KPknitting Plant

ゲームチェンジャー

cotree:オンライン心理カウンセリング

マーケティングが難しい。広告を掲載しても怪しまれる。SNSをつかって、気長に自分の考えを発信していった。「顔の見える会社」を目指す。部下も悩んでいるが、上司も悩んでいる。

進化するオンデマンド交通

AIでルートや同乗者を決める。通勤ではなく、ちょい乗りを対象にすると、「共用交通」の移動が今度の対象か?

地方では、実際どれくらいの人が移動しているかをまずはデータを取らないといけないかも。習慣で動いている可能性が高いから、調整したら利用率があがりそうだけど。

顧客はセグメントに分ける。

気鋭の経済論点

ウェルビーイングは、身体的、精神的、社会的に良好な状態にあること。

幸福度の高いひとほど「あたらしいモノ好き」

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